Главная
RADVERT.RU

Поиск

Каталог франшиз:

Н.И.: 300 000 €
П.В.: 20 000 €
Р.: нет
 

Семинары:

Мастер класс:
«Принципы эффективного управления риэлторской компанией»
Подробнее...
 
Семинар по психологии выбора товара потребителем.
Продолжительность семинара 1 день.
Подробнее...
 

Авторизация






Enter what you see:
This image contains a scrambled text, it is using a combination of colors, font size, background, angle in order to disallow computer to automate reading. You will have to reproduce it to post on my homepage tips: hit Reload page before writing a text if you have difficulty reading characters in image
Забыли пароль?
Ещё не зарегистрированы? Регистрация

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

  • Какие ошибки руководителей снижают эффективность продаж компании;
  • Как определить оптимальный состав отдела продаж;
  • Психологические комплексы продавцов и рецепты их преодоления.
  • Также Вы прочитаете

    • Почему в компании „Гарт-С“ решили перестроить отдел продаж, существующий уже 13 лет;
    • Зачем Генеральный Директор компании „Мойдодыр“ еженедельно встречается со старшими продавцами;
    • Критерии оценки работы сотрудников отдела продаж, предлагаемые Генеральным Директором компании Radvert.ru;

    Андрей Подпорин | Генеральный директор. Компания Kraftwerk, Москва.

    Статья опубликована в журнале „Генеральный Директор

    Что мешает отделу продаж работать эффективно

     
    Есть стандартное представление о так называемой воронке продаж, отражающей принцип распределения количества клиентов на разных стадиях сделки: звонки — заказы — продажи (в различных информационных системах графически представляется в виде воронки, верхняя часть которой показывает, сколько клиентов было на начальной стадии, нижняя — сколько заключили договор; отсюда и название). Продажа может состояться, если будут правильно выстроены все этапы начиная с самого первого звонка. Сотрудник отдела продаж должен уметь сбалансировать эту воронку. Например, для того чтобы добиться требуемого количества продаж, нужно начать с определенного количества звонков. Так, если вместо ста звонков сотрудник сделает десять, то эффект будет близок к нулевому, а если 300, то снизится качество. В связи с этим каждая компания выстраивает свою модель продаж.
    Существует такой рубеж заработной платы, после которого 10% не играет никакой роли. К примеру, если есть два варианта — 1500 долл. США и „казарма“ или 1300 и работа с интересными людьми — 60% сотрудников предпочтут второе предложение.
    Оптимального соотношения отгрузки и оплаты нет, оно зависит, в частности, от финансовых возможностей каждого предприятия. Как правило, у компаний, обладающих средствами, отгрузки преобладают над оплатами, при этом в цену продукции включаются проценты по просрочке. Данный вид услуги (отсрочка платежа) в последнее время все чаще используется как конкурентное преимущество.

    Главные проблемы отдела продаж и его сотрудников

    • Отсутствие квалифицированных специалистов в данной области (или трудности с поиском таких профессионалов) — 52,97%.
    • Отсутствие стратегического планирования деятельности менеджеров по продажам — 36,88%.
    • Отсутствие системы контрольных показателей (кроме показателей объема продаж), которые позволяли бы определить личный вклад продавца — 34,84%.
    • Отсутствие профессиональных руководителей отделов продаж (или трудности с их поиском) — 32,5%.
    • Менеджеры по продажам слабо мотивированы к достижению результата — 29,38%.
    • Отсутствие ориентации на клиента, прямое „проталкивание“ своего товара или услуги — 27,34%.
    • Отсутствие высокоэффективных обучающих методик по подготовке менеджеров по продажам — 18,44%.
    • Отсутствие системы поиска резервов (скрытых и явных) менеджеров по продажам — 17,5%.

    По данным исследования, проведенного сообществом E-xecutive и компанией On Conference см. раздел „Полезные интернет-ресурсы)

    Многие функции (например, логистику, юридическое сопровождение, бухгалтерию) компания может передать для исполнения сторонним организациям (аутсорсинг). К продажам аутсорсинговая схема неприменима. Это внутреннее дело каждой компании, разбираться с которым необходимо лично Генеральному Директору. При этом нужно понимать, что отдел продаж — лишь часть компании, а сами продажи — задача всей организации (служб маркетинга, качества и др.). Поэтому если есть проблемы с продажами, то не стоит концентрироваться исключительно на профильном отделе, нужно проанализировать, как в компании организованы все основные бизнес-процессы. Несмотря на то что личность продавца имеет огромное значение для прямых продаж, все же их эффективность не сводится только к людям. В математике есть такое понятие — необходимые и достаточные условия. Люди — это необходимое, но недостаточное условие для успешной работы отдела реализации. Если у Вас слабый маркетинг, плохая стратегия, неадекватное управление, любых хороших sales-менеджеров очень просто „задушить“. Именно поэтому, прежде чем говорить об организации отдела продаж, нужно проанализировать работу компании в целом. Необходимо определить место отдела продаж в бизнес-процессах компании, понять, какие задачи поставлены перед подразделением, что у него есть для решения этих задач, как налажены коммуникации с другими отделами, какой ожидается результат.

    Основные ошибки, снижающие эффективность продаж.

    Каждая компания уникальна, и общего рецепта благополучия не существует. Однако можно назвать ряд типичных для российских предприятий причин, снижающих объемы продаж (смГлавные проблемы отдела продаж и его сотрудников).

    Ошибки в стратегии. Здесь может быть несколько вариантов:

    1. Стратегии нет вообще, и компания существует просто потому, что когда-то было благоприятное время для ее открытия. Продажи идут по принципу „как повезет“. В данном случае требовать от менеджеров по продажам каких-либо конкретных результатов (даже ранее достигнутых) бесполезно. Нужно все же определиться со своим местом на рынке и планами на будущее.
    2. Стратегия неправильная. Например, с усилением конкуренции компания попадает в ситуацию, когда простым увеличением издержек (скажем, на 30%) аналогичного роста продаж (на те же 30%) не добьешься. Хотя бы потому, что рынок уже заполнен и ставить такую задачу перед отделом продаж просто бессмысленно. Нужно думать над новой стратегией: либо Вы остаетесь на том же уровне и пытаетесь закрепить свои позиции, либо вытесняете конкурентов и занимаете большую долю рынка. Следует правильно определить свое место на рынке и сформулировать задачи.
    3. Стратегия пылится на полке. Стратегию одобрили однажды, а затем отложили в сторону. Но ориентиром для эффективной работы, для осознанных действий на рынке должна быть именно стратегия. Глобальный план помогает сотрудникам (прежде всего — отдела продаж) понимать, в каком направлении им нужно двигаться: сосредоточиться на определенных клиентах или расширять клиентскую базу и т. д.

    Раздувание штата. Принцип здесь зачастую таков: есть проблема — наймем человека, есть большая проблема — создадим отдел, отдел не работает — назовем его департаментом, добавим еще одного-двух начальников. Такой бюрократический подход может отрицательно сказаться на работе отдела продаж. Зарплата менеджера, как правило, зависит от реализованного им объема товаров или услуг. Если количество сотрудников отдела превышает сбытовые возможности компании (как внутренние, так и внешние — размер целевой аудитории, объем рынка), то внутри отдела неизбежно начнется борьба. В результате основные силы менеджеры будут тратить на то, чтобы увести клиента у коллеги и скрыть свою клиентскую базу.

    Поиск чудо-продавца. Главным заблуждением в построении системы продаж является вера в чудо. Когда перед отделом кадров или директором по продажам ставится задача найти „чудесного продавца“, который благодаря своему дару увеличит продажи в несколько раз, это, конечно, ложный ход, бесполезная трата времени и сил сотрудников. Вы никогда не найдете такого sales-менеджера, который сам сможет решить вопросы и маркетинга, и логистики, и развития, и внутренних коммуникаций — каким бы способным продавцом он ни был. Кроме того, нужно помнить, что идеальных людей просто не существует. Зато из сотрудников, по-разному одаренных и дополняющих достоинства друг друга, вполне можно создать идеальный отдел продаж.

    ООО  „Гарт-С образовано в 1994 году. Специализируется на оптовой торговле канцелярскими товарами и школьно-письменными принадлежностями. Большое внимание уделяется корпоративному клиенту, развита и розничная сеть (20 магазинов в Самаре и Самарской области). Численность персонала компании в настоящее время — 95 человек.

    Наталья Силевич | Совладелец компании „Гарт-С“, Самара

    Система продаж, которая создавалась в нашей компании в течение 13 лет, требует серьезной перестройки. Компания выросла, рынок изменился, клиентская база трансформировалась, конкуренция ужесточилась, и то, что на первом этапе проходило „с шашками наголо, ура!“, сейчас уже не проходит. Кроме внешних воздействий к переменам подталкивают и внутренние проблемы. В первую очередь — работа продавцов. Мы хотим избежать зависимости от человеческого фактора, для этого необходимо разорвать жесткую связку клиента с конкретным менеджером по продажам. Вместо отношений „менеджер — клиент“ должны быть отношения „компания — клиент“.

    В качестве сотрудников, работающих с запросами клиентов, я вижу группу телемаркетологов: они знают товар, умеют общаться с людьми, но не знакомы лично с клиентом. Деятельность этой группы может защитить компанию от „приватизации“ отдельным сотрудником части клиентов и от ситуации, когда менеджер по продажам — это своего рода государство в государстве, а при его увольнении вместе с ним уходят и клиенты. Безусловно, мы создадим отдел, менеджеры которого будут напрямую общаться с клиентами, но данное подразделение не будет глобальным.

    Однако, чтобы перейти на новую систему продаж, нужна решимость. Ведь старая система худо-бедно работает, а начать строить что-то новое, теряя при этом объем продаж и клиентов, не хочется. Чтобы не шагать в неизвестность, нужно основательно подготовиться: просчитать все до мелочей — начиная с внутреннего устройства компании и заканчивая позицией на рынке, отношениями с клиентами. Самое главное в этой трансформации не автоматизация процессов и не покупка дорогостоящих программ, которые сами по себе ничего не значат, а правильная организация отдела и системы продаж. Когда есть четкое понимание того, как все будет организовано, как будет работать, уже можно совершенствовать, улучшать эти процессы.

     

    ЗАО  „МД Информационные системы“ — поставщик и разработчик специализированных CTI-решений (оптимизация цепочки „человек — компьютер — телефония“). Одно из основных направлений деятельности компании — разработка и производство систем, позволяющих в автоматическом режиме создавать базу данных телефонных переговоров на всех ответственных участках компании: диспетчерская служба, отдел продаж, call-центр или любая другая клиентская служба.

    Рассказывает практик

    Сергей Абдулазизов | Коммерческий директор компании „МД Информационные системы“, Москва

    Два года назад мы были ориентированы на иные методы продаж, нежели сегодня. Мы концентрировались на долгосрочных отношениях, больших контрактах и почти не сталкивались с обычным рынком. Сейчас мы активно строим продажи именно в этой области. Если несколько лет назад наша компания позиционировала себя в качестве разработчика „замечательного продукта“, то теперь наша главная цель — это помощь клиентам в решении их проблем. В связи с изменением стратегии необходимо было пересмотреть систему продаж.

    На конкурентном рынке развитие и выживание фирмы зависит именно от работы отдела продаж. Поэтому все коммуникации в компании мы поставили в зависимость от потребностей этого подразделения. Я не могу сказать, что любой сотрудник отдела продаж может ногой открыть дверь в другой отдел и потребовать что угодно. Но, выстраивая процессы и модель работы компании, мы отталкиваемся именно от продаж. Так, если менеджеру по продажам срочно потребуются бухгалтерские документы, а в бухгалтерии никого не будет, то я лично их подготовлю. Но это исключительный случай — решать все вопросы таким путем, конечно, неправильно.

    Раньше в нашей компании возникали затруднения при взаимодействии менеджеров по продажам и бухгалтерии. Сначала мы считали, что это нормальные рабочие вопросы: бухгалтерия ворчит по привычке, а менеджеры всегда спешат и требуют все сделать побыстрее. Но, присмотревшись, поняли, что процесс взаимодействия отделов нуждается в корректировке. Решение было элементарным, но как потом оказалось, весьма продуктивным. Мы взяли бланк наряда на выписку документов, пересмотрели список документов, отталкиваясь от того, что может потребоваться отделу продаж, оставили в этом бланке только те графы, которые реально требуется заполнять, и ввели графу „срочность“. Эта графа сигнализирует, насколько срочно требуется документ: прямо сейчас, в течение часа, в течение дня. Это помогло организовать менеджеров, и работа бухгалтерии стала упорядоченной.

    Иными словами, в построении системы продаж нужно руководствоваться известным принципом, который применяется при асфальтировании дорожек: надо фиксировать те ходы, которые люди уже используют как наиболее удобные. В то же время не стоит идти на поводу у сотрудников какого-либо подразделения и удовлетворять все их желания.

     

    Как грамотно сформировать отдел продаж

    Как определить состав отдела продаж

    Сделайте состав отдела продаж наглядным. Для этого вместе с руководителем по продажам нарисуйте круг и разбейте его на равные сегменты. Сегментов должно быть столько, сколько качеств Вы видите у идеального продавца. Например: коммуникабельность, инициативность, внимательность, трудолюбие, лояльность, скрупулезность, педантичность, обучаемость, вежливость, сообразительность, новаторство, терпеливость, выносливость, понимание, организованность, надежность и т. д. (в зависимости от специфики деятельности). Напротив фамилии каждого сотрудника отдела продаж напишите те из перечисленных качеств, которые, на Ваш взгляд, ему присущи. После чего посчитайте, сколько каких качеств у Вас получилось, и заполните круг (см. Состав отдела продаж (пример)).

    Отдел продаж можно назвать идеальным, если все сегменты круга окажутся заполнены равномерно. Если у Вас получился перекос в сторону каких-либо качеств (например, педантичности, сообразительности или лояльности), то новых сотрудников с этими качествами брать не стоит, а работающих нужно уравновесить людьми с чертами характера, мало представленными в круге.

    По материалам, предоставленным автором статьи

    Не стоит полностью отдавать управление продажами коммерческому директору (директору по продажам). Конечно, очень важно подобрать такого человека, которому можно будет доверить процентов шестьдесят всей работы (См. статью  „Как выбрать директора по продажам“), но в любом случае участие Генерального Директора обязательно.

    Для начала нужно осознать, что заниматься продажами могут разные люди, главное — правильно их организовать и направить. У клиентов разные характеры, следовательно, у каждого продавца есть шанс. Если Ваш коммерческий директор жалуется, что у него неконкурентоспособная команда, то он просто не руководитель и занимает не свое место.

    Задача Вашего коммерческого директора (если Вы ему доверяете) — определить, в чем сильны сотрудники отдела продаж и каковы их слабые стороны. Нередко бывает, что преимущества дублируются, а людей, обладающих какими-то необходимыми навыками, в отделе просто нет. Это говорит об однобоком подходе: подобраны сотрудники, с которыми психологически удобно работать руководителю.

    Успешный отдел продаж должен объединять людей с разными характерами: здесь должны быть и „критики“, и „генераторы идей“, и „рабочие лошадки“ — на каждого есть свой потребитель (см. также: Портреты продавцов). Если у Вас уже работает несколько „математиков“, то брать еще одного не стоит. Если в отделе только „критики“ и „генераторы идей“, то работать будет некому, а если одни „рабочие лошадки“, то пресная среда может погубить компанию в условиях жесткой конкуренции (см. пример из моей практики: Как определить состав отдела продаж).

    Состав отдела продаж (пример)

    Диаграмма состава отдела продаж

    Рекламное агентство „Старый город“ оказывает услуги в области медиапланирования, проведении BTL-мероприятий, занимается размещением рекламы на транспорте.

    Говорит Генеральный Директор

    Александр Нечаев | Директор компании „Старый город“, Астрахань

    Основная проблема в сфере продаж — это люди.

    Очень тяжело найти хорошего менеджера, институты практически не готовят таких специалистов, поэтому чрезвычайно много времени уходит на подготовку специалистов. К тому же высока текучесть кадров.

     

    Рассказывает практик

    Сергей Абдулазизов | Коммерческий директор компании „МД Информационные системы“, Москва

    В нашем отделе продаж работают люди с разными характерами, и это помогает новичкам входить в коллектив.

    Мы составили портрет менеджера по продажам. Своего продавца мы видим человеком активным, умеющим работать в коллективе, не создающим психологического дискомфорта в общении. Также для нас очень важны порядочность, надежность, коммуникабельность, работоспособность.

    Собеседование с кандидатом проводим обычно вдвоем, иногда втроем. Оно длится недолго, но в результате можно как минимум понять, насколько с человеком комфортно находиться рядом. Если общение вызывает реакцию отторжения у каждого из присутствующих с нашей стороны, то это не наш сотрудник. Если нет, мы смотрим на качества его характера.

    Когда принимаем сотрудника, совместно с ним определяем время, необходимое ему для вхождения в работу, знакомства с продукцией. Иногда я лично помогаю новому сотруднику адаптироваться. Если испытательный срок прошел, а продажи не налажены, нужно принимать решение: расстаться с сотрудником либо дать ему дополнительное время. Новый шанс (и порой не один) дается новичку, если он работает в нужном направлении (так, как это принято в нашей компании, вписывается в коллектив. Были случаи, когда такое пролонгирование испытательного срока приносило желанные плоды.

    Уволить сотрудника отдела продаж я могу по двум причинам: первая (и главная) — неспособность добиться требуемого результата, вторая — неумение или нежелание вписаться в модель нашей компании.

    Агентство инновационного маркетинга Promo Interactive (входит в холдинг Next Media Group) известно на рынке с 1997 года. Сфера деятельности: интернет-маркетинг, мобильный маркетинг, entertainment-маркетинг.

    Говорит Генеральный Директор

    Елена Молчанова | Генеральный Директор агентства инновационного маркетинга „Promo Interactive“, Москва

    На мой взгляд, хороший менеджер обладает такими качествами, как коммуникабельность, четкость и надежность в работе, способность нестандартно мыслить и принимать оперативные решения. Менеджер, работающий в нашей компании, должен хорошо знать весь спектр агентских услуг, четко понимать поставленную клиентом задачу и уметь грамотно представить ее в виде набора конкретных услуг. Он должен быть экспертом и коммуникатором.

    Найти нужных людей не всегда легко, но Генеральному Директору не стоит верить стандартной оговорке о том, что у нас кадровый голод. Во-первых, это неправда: в стране были закрыты тысячи крупных предприятий. Во-вторых, даже если специалиста нужного уровня действительно нет, то достаточно выпускников вузов, которых можно за определенное время вырастить. В-третьих, можно, например, вместо одного редкого специалиста взять двух со стандартным в своей области набором качеств. Допустим, нужен коммуникабельный человек с техническим образованием и знанием японского языка. Можно взять коммуникабельного профессионала со знанием японского языка и технического специалиста.

    Поэтому ссылки на недостаток кадров — это способ манипуляции Генеральным Директором, и, конечно, они свидетельствуют о слабости Вашего коммерческого директора.

     

    Компания „Хенкель-Эра“ была образована в 1994 году, когда вошла в состав немецкого концерна „Хенкель“, основанного более 130 лет назад. Продукция предприятия ОАО „Хенкель-Эра“ включает товары бытовой и промышленной химии, среди которых стиральные порошки Losk, „Ласка“, Persil, чистящее средство „Пемолюкс“, клей „Момент“ и др. Подразделение „Бытовой клей“ компании „Хенкель“ выпускает клеи под марками „Момент“, Metylan, Pritt, Nail Power и Tangitt. В 2005 и 2006 годах бренд „Момент“ получил премию „Народная марка“ в категории „клей“. Отдел продаж подразделения включает более 80 человек — это региональные менеджеры, которые занимаются поиском клиентов для дистрибьюторов и самих дистрибьюторов в регионах.

    Рассказывает практик

    Алексей Ананишнов | Директор подразделения „Бытовой клей“ компании „Хенкель“, Россия, ОАО „Хенкель-Эра“, Тосно (Ленинградская область).

    Принимая нового сотрудника в отдел продаж, мы в первую очередь обращаем внимание на умение общаться, активность и способность самостоятельно принимать решения, так как в своем регионе ему придется ориентироваться и действовать самостоятельно. Кроме того, менеджеры должны уметь продавать товар на рынках любой сложности. Наш лозунг — продукция „Хенкель-Эры“ должна быть везде, где нет непреодолимых препятствий. Поэтому очень важно, чтобы менеджеры не придумывали себе препоны на пустом месте. Не скажу, что таких сотрудников легко найти, но это возможно. Хотя я считаю, что с кадрами в нашей стране нелегко. Например, мы полтора года не могли найти директора по продажам, поэтому в тот период отделом руководил я.

    Что касается мотивации, то в первую очередь следует упомянуть бонусную систему. Мы не „выжимаем“ людей, но плановые показатели продаж в компании установлены достаточно жестко, и именно это стимулирует. Кроме того, в нашей системе очень высокий уровень самостоятельности. Амбициозным людям это обычно импонирует.

     

    Как повысить работоспособность отдела продаж

    Портреты продавцов

    1. Моцарт и Сальери. Часто в характере одного человека важные для продаж черты переплетаются с губительными. Нередко очень талантливые люди не умеют себя организовать. Бывает наоборот — организованные сотрудники, но неспособные на прорыв. Я условно делю их на Моцартов и Сальери. Первые могут показать блестящие результаты, но крайне неорганизованны, вторые — математики, просчитывающие все до мелочей, — очень надежны, но не более того. В команде отдела продаж должны быть и те, и другие. Если Ваш директор по продажам соберет только Сальери, то Вы получите террариум, если Моцартов, то у Вас будет бедлам. А если их количество будет равно, они уравновесят друг друга.
    2. Завышенная и заниженная самооценка. В продажах нужны люди как с завышенной, так и с заниженной самооценкой. Очень важно понимать, что именно недооценивающие себя сотрудники — самые нужные. Потому что, как правило, это многогранные люди, и как только они обретают уверенность, они становятся звездами. Но на первых этапах таких сотрудников нужно поддерживать: их не стоит ругать за допущенные ошибки, они сами будут себя казнить, их нужно успокаивать и подбадривать.
      Люди с завышенной самооценкой обычно весьма эффективны на первых этапах, и их деятельность в этот период заслуживает похвалы. Но в дальнейшем подход должен измениться. Если их периодически не вздергивать и не напоминать, что они являются примером и не имеют права провалить работу, то они могут принести много неприятностей.
    3. Контакты и контракты. Согласно старой итальянской схеме, менеджеры делятся на специалистов, мастерски расширяющих клиентскую базу, и профессионалов, виртуозно заключающих контракты. К примеру, у одного продавца пять контактов в день и один контракт, а у другого — два контакта и два контракта. Эффективность первого — 20%, второго — 100%, хотя оба трудились в полную силу. Дабы никого не обидеть, систему работы нужно выстроить так, чтобы у первого сотрудника была возможность создать максимум контактов. А поскольку у него не всегда получается довести сделку до конца, то наработанные контакты (не исключено, что частично) он должен передавать второму, имеющему проблемы с поиском клиентов, но хорошо проводящему сделки.

    По материалам, предоставленным автором статьи.

    Ваш коммерческий директор обязательно должен знать основные „болевые точки“ продавца. Вам же необходимо контролировать, как в вашей компании решаются эти достаточно часто встречающиеся проблемы. Перечислю ряд препятствий на пути эффективных продаж, на которые обращают мало внимания.

    1. Стыд. Это главная проблема всех российских продавцов. Она связана с российским менталитетом: торговля часто ассоциируется с выпрашиванием денег. В отличие от людей Востока, для которых базар — это способ общения, университет, получение информации, новостей, для русского человека встать на базаре и что-то продать равносильно стриптизу. Это совсем не значит, что русские торгуют хуже, просто такую национальную особенность руководству компании нельзя не учитывать.
      Как преодолеть. Чтобы продавцы преодолели стыд (который сохраняется даже у менеджеров с опытом), Вам следует организовать в компании специальные семинары, разработать внутрикорпоративные обучающие программы. Важен также личный пример коммерческого директора и других опытных менеджеров, которые покажут сотрудникам отдела продаж, как превратить акт продажи в тонкую психологическую игру.
    2. Одиночество. Речь идет о том, что менеджер по продажам чувствует себя одиночкой, на котором лежит весь груз ответственности: если он не продаст товар (не заключит договор о предоставлении услуги), то у компании не будет выручки, а у него — зарплаты. Это психологическое давление иногда вынуждает продавца некорректно вести себя с клиентом (вынуждать его покупать), нервничать при несостоявшейся покупке либо менять место работы.
      Как преодолеть. Cделать менеджера по продажам не беззащитным и бесконтрольным одиночкой, а лицом компании, за которым — мощная структура, готовая в любой момент прийти ему на помощь. Я своим менеджерам по продажам всегда объясняю, что они являются острием копья, за ними — целая армия: юристы, бухгалтеры, логисты, водители, коммерческий директор, Генеральный Директор. И весь этот штат создан для того, чтобы способствовать работе продавца. Так, менеджер по продажам может обратиться к юристам, в бухгалтерию, в отдел логистики, любое другое подразделение и решить все вопросы. Если человек понимает, что компания и все ее подразделения построены с целью повысить продажи, ему гораздо проще вести переговоры с клиентом. Если Ваши менеджеры увидят, что сам Генеральный Директор действительно заинтересован в прибыли, то у компании будет возможность привлекать и удерживать действительно талантливых специалистов.
    3. Мнимая мотивация. Единого рецепта мотивации не существует. А назвать мотивацией только деньги означает признать собственное бессилие. Способ мотивации, конечно, зависит от возможностей Вашей компании и от специфики деятельности. Но какими бы привлекательными ни были соцпакеты и другие преимущества, называемые мотивацией, людей сложно мотивировать, если они не видят цели работы.
      Как преодолеть. Вам как Генеральному Директору нужно разговаривать с сотрудниками, в том числе и менеджерами по продажам, объяснять, куда компания движется, какие у нее планы. О стратегии компании должен знать каждый ее работник. Если в компании все бонусы „собирают“ три-четыре человека, если с сотрудниками не считаются, кто пойдет туда работать? Те, для кого деньги — главный стимул. Но как только таким сотрудникам предложат больше, они сразу же уйдут, воспользовавшись Вами так же, как Вы пользовались ими. Настоящая мотивация — это человеческое отношение к персоналу и создание тем самым внутри коллектива нормальной рабочей обстановки, в которой люди понимают, для чего работают, и с уважением относятся друг к другу (Проблеме мотивации также посвящены статьи „Как разработать систему мотивации“, „Зачем нужна нематериальная мотивация“ и материалы круглого стола „Как мотивация влияет на финансовый результат“).

    Говорит Генеральный Директор

    Елена Молчанова | Генеральный Директор агентства инновационного маркетинга „Promo Interactive“, Москва

    Роль отдела продаж у нас выполняет подразделение по работе с клиентами. Мы предоставляем услуги (основные из них — онлайн-кампании и оптимальные для клиентов медийные решения). Структура клиентского отдела проста: подразделение, которое занимается развитием нового бизнеса, и отдел (более многочисленный), работающий с существующими клиентами. Продажами также уполномочены заниматься и менеджеры других подразделений, а также топ-менеджеры.

    Сотрудники клиентского отдела трудятся под непосредственным руководством директора по работе с клиентами. Роль Генерального Директора — стратегическое управление. Повышение продаж отдельно взятым клиентам, конечно, не входит в его прямые обязанности. Но он может присутствовать на переговорах с ключевыми клиентами, принимать активное участие в переговорах и помогать при решении возникающих проблем. Функциями Генерального Директора также являются разработка целей, формирование общего командного духа. В нашей компании, например, Генеральный Директор работает в том же кабинете, что и отдел по связям с клиентами. Ведь клиентский отдел — это центр нашего агентства, его сердце.

    ООО „Мойдодыр“ — компания, объединяющая 14 специализированных магазинов „Мойдодыр“, продающих товары бытовой химии, парфюмерию и косметику. Магазины площадью от 30 до 60 м² работают в Белгороде и девяти районных центрах Белгородской области.

    Говорит Генеральный Директор

    Роман Москвичев | Генеральный Директор компании „„Мойдодыр“, Белгород

    У нас изменилась стратегия — мы отказались от оптовых продаж, так как сочли развитие розничной сети наиболее отвечающим внешнему окружению и нашим возможностям. Именно это повлияло на наше понимание значения и статуса старших продавцов — людей, которые отвечают за оперативное управление конкретными магазинами. Мы стали их привлекать к участию в планировании работы всей организации. Также старшие продавцы теперь отвечают за структуру товарных запасов в магазинах и за контроль работы персонала торговой точки. По сути они и стали менеджерами по продажам в нашей компании.

    Структура предельно упростилась: менеджер отдела логистики, отвечающий за заказы товара у поставщиков, теперь отвечает и за распределение его по магазинам на основе заявок старших продавцов. Это позволяет лучше планировать централизованные поставки на склад распределения (они точнее соответствуют спросу в магазинах), руководствоваться не только сухой статистикой.

    Однако для эффективного использования данных возможностей при управлении разбросанной сетью торговых точек необходимы качественные работники. Так как старший продавец — это своего рода играющий тренер, он должен обладать стандартным для работы в розничной торговле набором качеств (прежде всего доброжелательностью и отличными навыками общения). Но для роли менеджера по продажам также важны аналитические способности и лидерские качества.

    Что же касается руководителя компании, то он, как никто другой, обязан чувствовать своих потребителей. Поэтому раз в неделю утро каждого старшего продавца начинается в кабинете руководителя компании. И как минимум один раз в месяц Генеральный Директор должен бывать в каждом магазине. На мой взгляд, для нашей небольшой компании это создает почти идеальную возможность исключить халатность. В конечном итоге руководитель должен соотносить ключевые показатели (динамику выручек, уровень товарных запасов, работу с оборотным капиталом и т.п.) с адекватной картиной „на передовой“. Ведь именно он отвечает за создание и поддержание конкурентных преимуществ, в том числе путем проектирования системы продаж.

     

    Критерии эффективности работы менеджеров по продажам

    Рекламно-брендинговая компания Radvert.ru организована в Санкт-Петербурге в 2000 году. Оказывает консалтинговые услуги в области управления, маркетинга и рекламы.

    Роман Костров | Генеральный Директор и совладелец компании Radvert.ru, Санкт-Петербург

    Чтобы понять, насколько эффективен Ваш отдел продаж, необходимо периодически оценивать его работу. Чаще всего на практике обращают внимание на следующие показатели:

    1. Объем продаж. Оценивать этот параметр можно по отчетам бухгалтерии об оплате товара клиентами или по статистике отгрузки. Однако при оценке по оплате у продавца исчезает заинтересованность в отгрузке товара — он стремится только получить от клиента деньги. Оценка по отгрузке также не лишена недостатков: она приводит к росту дебиторской задолженности. Для верной оценки нужно обратить внимание на закрытые сделки (отгруженный и оплаченный товар).
    2. Количество клиентов. Часто на практике продавцы работают с несколькими клиентами, которые могут обеспечить им определенный уровень оборота. Однако, если один или несколько клиентов вдруг перестают делать покупки, эффективность продавца резко падает. Чтобы избежать подобной ситуации, он должен привлекать максимальное число клиентов (один продавец в состоянии качественно работать с 80—120 контрагентами). Для определения оптимального количества покупающих клиентов посмотрите статистику по продавцу и установите план на 10—15% больше среднего количества его клиентов.
    3. Количество новых клиентов. Чтобы компания развивалась (или сохраняла достигнутые позиции), необходим постоянный приток новых клиентов. Установите план по обязательному привлечению новых клиентов за определенный промежуток времени. Возвращенный клиент тоже может иметь статус нового, но необходимо четко определить, в каком случае клиент считается новым, а в каком — возвращенным. Иначе для выполнения плана по новым клиентам продавцы могут осознанно терять клиентов, чтобы через некоторое время показать их как возвращенных и выполнить план.
    4. Количество проданных позиций. Продавцу удобнее предлагать товар, который готов покупать сам клиент. С развитием отношений с клиентом не все продавцы стремятся расширять ассортимент покупаемой им продукции. Чтобы мотивировать продавцов, введите коэффициент к премиальной части оплаты их труда. Таким образом вы поощрите сотрудников, клиенты которых покупают много позиций товара.
    5. Количество клиентов, покупающих новинки. Для продвижения новинок необходимо устанавливать план как по количеству проданных единиц, так и по количеству клиентов, купивших новинку. Для эффективного продвижения новинок должна применяться более сильная мотивация в виде лишения премии за невыполнение плана. В данном случае сама премия как „мотивация стремления“ работает хуже (О типах мотивации читайте в статье Как заставить работать отдел продаж“).
    6. Товарная наценка. Самый излюбленный прием продавца — предоставление скидки. Чтобы сохранить уровень товарной наценки, необходимо ввести критерий оценки по прибыльности продаж. Так как предоставление скидки продавцом — это результат „мотивации избегания“, то и для борьбы с ней нужно использовать этот тип мотивации. Установите систему, при которой за каждый процент скидки продавец теряет в зарплате несколько процентов. Смысл в том, что продавец теряет в зарплате сумму бòльшую, нежели скидка, которую он даст клиенту.
    7. Срок оплаты отгруженного товара (оказанной услуги) клиентом. Установите зависимость премиальной части оплаты труда продавца от периода оплаты заказа клиентом. В результате Вы повысите не только срок оборачиваемости средств, но и лояльность клиентов (за счет хорошей работы менеджеров по продажам).
    8. Количество „нулевых“ клиентов и их распределение в „воронке продаж“. Введение критериев оценки по количеству новых клиентов позволит Вам развивать клиентскую базу. Но не все продавцы четко понимают, что для привлечения нового клиента через три месяца работать с ним нужно уже сегодня. Чтобы планы по новым клиентам выполнялись, можно ввести в качестве вспомогательного критерия оценку по количеству клиентов на каждой стадии „воронки продаж“. Установите плановые показатели по количеству клиентов на каждом из следующих этапов: первичный контакт (выявление потребности), предложение (аргументация), предпродажная стадия. Для контроля распределения количества клиентов по „воронке продаж“ хорошо помогает CRM-система. Если ее нет, можно ввести систему отчетности по карточкам клиентов. В этом случае каждый продавец после первого контакта с клиентом заводит на него карточку, в которой фиксируется вся история взаимоотношений.
    9. Средний прирост оборота по клиенту. Работа продавца должна быть направлена не только на привлечение новых клиентов, но и на увеличение продаж уже имеющимся. Введите план прироста оборота по каждому клиенту. Иначе продавец будет работать только с теми клиентами, которые обеспечат ему прирост оборота.
    10. Качество работы. Наиболее эффективный путь повышения качества работы — аттестации с присвоением категорий. По результатам экзамена, на котором проверяется знание продавцом товара и умение продавать, продавцу присваивается категория, в соответствии с которой определены такие условия, как постоянная составляющая оплаты труда, карьерный рост, размеры компенсаций, дополнительные мотивирующие факторы. В стремлении получить блага продавец будет повышать свой профессиональный уровень.

    Что читать дополнительно

    • Джонстон М. У., Маршалл  Г. У. Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль. / 7-е изд. М.: Вильямс, 2005. В книге объясняется механизм закупок, описываются методики организации работы отделов сбыта, стадии процесса продажи.
    • Джоббер Д., Ланкастер Дж. Продажи и управление продажами. / Учеб. пособие для вузов. М.: Юнити: Юнити-Дана, 2002. Описаны основные методы мотивации торговых представителей, оценена важность каждого фактора для продавцов.
     
    Работаем по всей России

    +7(812) 912-2268
     
    Advertisement


    Разработка этого сайта осуществлена при поддержке рекламного агентства полного цикла Ultra Media Group - все виды рекламных услуг - полиграфия, креатив, веб-разработки, дизайн, СЕО-продвижение, наружная реклама, медиа-реклама.

     
    Использование материалов сайта допускается только с разрешения редакции сайта. По вопросам информационного сотрудничества обращайтесь radvert@radvert.ru
    Эти статьи просто полезно почитать