Главная
RADVERT.RU

Поиск

Каталог франшиз:

Н.И.: 30 000
П.В.: 22 000
C: 6 500
Р.: 6% A: 2% 
 

Семинары:

Мастер класс:
«Принципы эффективного управления риэлторской компанией»
Подробнее...
 
Семинар по психологии выбора товара потребителем.
Продолжительность семинара 1 день.
Подробнее...
 

Авторизация






Enter what you see:
This image contains a scrambled text, it is using a combination of colors, font size, background, angle in order to disallow computer to automate reading. You will have to reproduce it to post on my homepage tips: hit Reload page before writing a text if you have difficulty reading characters in image
Забыли пароль?
Ещё не зарегистрированы? Регистрация
журнал для руководителей

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как оценить работу отдела продаж
  • Почему продавцы работают плохо
  • Как мотивировать продавцов

Также Вы прочитаете

  • Почему компания «ЮСК: Дистрибьюция» изменила систему мотивации продавцов
  • Как строится работа отдела продаж в компании ITLand, продающей услуги
Статья опубликована в журнале Генеральный Директор

Как заставить работать отдел продаж

Роман Костров – совладелец и руководитель компании Radvert.ru.

По образованию математик. Сертифицированный мастер-практик НЛП, профессиональный тренер по продажам, рекламе и управлению; консультант высшего управленческого персонала.

Рекламно-брендинговая компания Radvert.ru основана в Санкт-Петербурге в мае 2000 года. Специализируется на оказании услуг в области консалтинга, маркетинга и рекламы.

11 «убийц» успешных продаж

  1. Ложные посылки при выборе клиентов.
  2. Прекращение работы до того, как клиент созрел для покупки.
  3. Уверенность в знании психологии покупателя, его мотивов (что он купит и чего не купит).
  4. Отсутствие у потенциальных клиентов возможности высказаться.
  5. Нежелание изучить бизнес покупателя.
  6. Неумение вызвать у покупателя устойчивое доверие.
  7. Отсутствие последовательности в действиях.
  8. Отсутствие стремления объяснить покупателю, в чем состоит его выгода.
  9. Неудачная попытка стать для клиента ценным источником знаний и помощи.
  10. Отсутствие восприимчивости к тому, что важно для покупателя.
  11. Неумение при каждой сделке «продать компанию».

По материалам статьи Джона Р. Грэхэма «11 «убийц» продаж»

Один инструмент разным клиентам: пример из практики

Мне довелось работать в одной компании, которая продавала ручной инструмент. Клиентами были как автосервисы, так и промышленные предприятия. Восприятие ими товара явно различалось. Механики автосервиса воспринимали гаечные ключи как расходный материал – они есть и не более того, а механики производственных предприятий относились к тем же ключам очень трепетно. Продавцов разделили на тех, кто работал с предприятиями, и тех, кто обслуживал автосервисы. Через некоторое время продавцы, работавшие с автосервисами, уже не могли продать инструмент ни одному предприятию, потому что клиенты просто не понимали их. Зато продажи в автосервисах шли более чем успешно. Такая специализация продавцов позволила также сформировать специальные торговые предложения, которые не пересекались. То есть автосервис не мог купить инструмент по цене производств – и наоборот.

Как продать новый товар: пример из практики

В одной компании сложилась такая ситуация: ни одна из выводимых на рынок новинок не продавалась. Никакие методы стимулирования не давали результата. Анализ показал, что продавцы не рискуют доносить информацию о новых товарах до клиентов, тем более что процент, получаемый с продаж новинок, был таким же, как с продаж основных товаров. Сами же клиенты не трудились изучать новинки, просто забывали об их существовании. Справиться с проблемой удалось так: было принято решение, что бонус продавец получает только тогда, когда выполнит план по продажам новинок. Очень скоро впервые выводимые на рынок товары стали продаваться лучше, чем проверенные и обкатанные.

Что выгодно компании – не всегда выгодно продавцам: пример из практики

Я работал с одной компанией, у которой были проблемы с продажами. Отсутствовали четкие коммерческие предложения и условия отгрузки товара. Руководство компании ничего не могло с этим поделать. Продавцы уверяли, что такова специфика рынка и выхода просто нет. При работе с персоналом обнаружилось, что проблема придумана двумя сотрудниками, которые таким образом лоббировали интересы некоторых своих клиентов, чтобы не потерять их. А страдала вся фирма. Усилия руководства по наведению порядка долгое время сводились на нет «плодотворной деятельностью» всего двух работников.

На что ориентируются Ваши сотрудники

Обучая и проводя игровые тренинги, тренер может выяснить, каким образом организуется деятельность каждого участника, и создать несложную конструкцию индивидуальной мотивации.

Ориентация деятельности включает в себя следующие факторы:

  1. Сотрудник черпает информацию:
    • из своего опыта;
    • из опыта авторитетного для него человека;
    • из коллективного опыта (опыта многих других людей);
  2. Решения принимаются:
    • самостоятельно;
    • с учетом мнения другого человека;
  3. Мотивирующий источник находится:
    • в самом человеке;
    • вне его.

Установив эти управляющие факторы, можно точно сказать, какая система мотивации подходит для конкретного человека и соответственно для группы в целом.

Контроль результатов

Один из важнейших критериев, определяющий успех работы отдела продаж, – это контроль деятельности. Без него невозможно ни применить мотивацию, ни поставить задачу, ни определить слабые места. Контролировать работу нужно по многим направлениям. Конечно, основные показатели – соответствие планов результатам, а также планирование рабочего времени. Если сотрудники будут просто качественно планировать время и достигать реализации запланированного, то результаты отдела продаж в целом будут хорошими. Остальные параметры контроля можно ввести как дополнительные.

Комментарий: Как мы продаем услуги

Владимир Кондаков | Коммерческий директор компании ITLand, Санкт-Петербург

В нашей деятельности основная причина плохой работы отдела продаж – отсутствие у продавца должной квалификации. Мы продаем услуги. Покупая их, клиент в первую очередь выбирает профессионала, а затем смотрит на цены, сроки и прочее. Поэтому профессиональная подготовка продавцов – ключевая задача нашего предприятия. Они должны владеть темой (что конкретно мы делаем, почему, зачем и как).

Плохую работу менеджеров мы определяем просто. Смотрим на количество потерянных клиентов (то есть клиентов, переговоры с которыми не завершились успехом). Менеджер берется на заметку, и с ним обсуждаются причины неуспеха. В большинстве случаев это недостаточные знания менеджера по затронутым клиентами вопросам о наших услугах. После того как стало ясно, что такие проблемы рано или поздно возникают у всех менеджеров, мы предприняли ряд профилактических мер.

  1. Отдел внедрения (производство) стал проводить для менеджеров презентации существующих решений и их основных достоинств. Такие презентации решили сделать регулярными. Два раза в месяц продавцы задают вопросы, которые им в свою очередь задают клиенты.
  2. Раз в неделю мы проводим игры (кто-то исполняет роль продавца, кто-то – клиента). Тренируемся по три часа после работы.
  3. Больше внимания уделили раздаточным и рекламным материалам. Подготовили образцы наших работ, презентации, буклеты и пр.

Результатом всех этих мер явилось уменьшение числа потерянных клиентов. Достигли этого мы не сразу, а за два с половиной месяца. Основной задачей следующего периода мы считаем повышение квалификации специалистов отдела продаж. А этого можно добиться, только организовав постоянный обмен опытом с отделом производства (или закупок). В центре внимания и развитие навыков продавцов. Но это общая задача при больших продажах.

Комментарий: Эффективная система оплаты труда продавцов дала обратный эффект

Роман Перехрест | Директор «ЮСК: Дистрибьюция», Ростов-на-Дону

Наша компания ведет успешную коммерческую деятельность. В 2000 году мы представляли собой группу энтузиастов без какого-либо инвестиционного капитала, вышедшую на рынок, который был занят и поделен другими игроками. За несколько лет компания смогла в корне изменить расположение сил на рынке, заняв устойчивую лидерскую позицию. Это было бы невозможно без грамотной организации продаж, которой мы уделяли особое внимание. Однако общая успешность компании на рынке вовсе не означает, что мы не совершали ошибок.

Вот один из ярких примеров, когда нам пришлось корректировать работу продавцов. Компания провозгласила, что оплата труда сотрудников производится на основании принесенной ими прибыли, то есть рассчитывается как процент от продаж. Впоследствии система оплаты продающего персонала модифицировалась. Она стала дифференцированной и обросла всевозможными дополнениями и условиями, но в основе ее по-прежнему лежала прибыль. На первых этапах развития компании такой подход был вполне оправдан, он позволил привлечь хороших продавцов и обеспечить их достойной заработной платой. Однако по прошествии некоторого времени, когда компания завоевала признание рынка и начала участвовать в крупных тендерных торгах, принятая система оплаты труда дала обратный эффект.

Как известно, крупные тендерные торги отличаются низкой прибыльностью. И тем не менее они важны для компании. Продающему персоналу, заинтересованному в прибыли, не хотелось заниматься тендерными сделками с низкой рентабельностью, и компания с трудом преодолевала сопротивление продавцов.

Для решения проблемы потребовалось пересмотреть систему мотивации продавцов, привязав ее к другим показателям. Мы создали систему оплаты без жесткой привязки к прибыли. Продавцам ежемесячно выставляются планы по нескольким показателям, таким как:

  • объем продаж;
  • объем прибыли;
  • количество клиентов, произведших закупку;
  • дебиторская задолженность клиентов перед компанией;
  • объем продаж целевого товара.

По результатам месяца рассчитывается выполнение продавцом каждого показателя отдельно, а оплата труда производится на основании среднеарифметического процента выполнения всех показателей. Кроме решения указанных проблем это позволило в значительной мере снизить большие колебания в заработных платах, сделать их более прогнозируемыми и управляемыми.

На определенном этапе развития компании руководство заметило, что некогда активные продавцы стали вести себя достаточно вяло, притом что никаких демотивирующих действий компания не предпринимала. Конечно, объем продаж продолжал расти, однако согласно экспертным оценкам и косвенным показателям наша отрасль развивалась значительно быстрее, что, по сути, несмотря на все внешние благополучные показатели продаж, означало потерю доли рынка. И в этом случае причина застоя крылась в мотивации продавцов. При росте отрасли и развитии самой компании объем продаж увеличивался как снежный ком. В такой ситуации продавец, получавший зарплату, скажем, 30 000 рублей в месяц (реальных цифр я не привожу), удовлетворял свои текущие жизненные потребности и уже не имел стимула зарабатывать больше.

Здесь важно отметить, что бытует расхожее мнение: хороший продавец – это активный, амбициозный и неуемный в своих потребностях человек. Все верно, но сбрасывать со счетов то, что продавец тоже живет в нашем обществе и, как и все, зависит от него, нельзя. Если сотрудник получает зарплату, полностью покрывающую его материальные потребности и позволяющую ощущать себя успешным в жизни человеком, то происходит насыщение: он полностью удовлетворен и не имеет стимула совершать дополнительные действия. Замечу, что, спросив у продавца: «Ты хочешь получать больше?» – Вы получите однозначный ответ: «Да!» Но это «Да!» далеко не означает, что сотрудник будет прилагать дополнительные усилия.

Еще одно, на мой взгляд, важное замечание – никто и ничто не стоит на месте, особенно в бурно растущем российском бизнесе. Эффективные методы, которые мы использовали вчера, завтра могут не принести ожидаемого результата или даже наоборот – дать отрицательный эффект.

Роман Костров | Совладелец и руководитель компании Radvert.ru, Санкт-Петербург

Отдел продаж – ключевая структура для многих компаний. Попробуем выяснить, как заставить эту часть Вашего бизнеса работать на 100%.

Как выявить слабые стороны продавцов

Если Вы недовольны работой отдела продаж, то прежде всего необходимо разобраться, в чем причины плохой работы, каковы слабые стороны Вашей службы продаж. Каждый руководитель по мере накопления опыта использует свои проверенные способы и методы выявления «брешей» в деятельности продавцов. Я же хочу остановиться на двух наиболее распространенных и эффективных:

  1. Прямой тест.
  2. Аттестация.

Прямой тест

Это практическое взаимодействие с отделом продаж со стороны клиента. Такой метод хорошо известен под названием «тайный покупатель». Суть метода в том, что специально подготовленный человек исполняет роль покупателя и проходит путь от начала до конца покупки. По результатам теста отделу продаж выносится оценка. Метод хорош тем, что позволяет не только оценить работу, но и выявить слабые и проблемные места.

При большом количестве сотрудников потребуется много «тайных покупателей». Процесс может затянуться во времени, Ваши сотрудники догадаются о том, что проводится проверка, и тест потеряет значимость. Этот метод эффективен, когда Вы хотите проверить работу одного-двух, в крайнем случае трех сотрудников.

Аттестация

Этот метод эффективен для компаний, имеющих много менеджеров по продажам. Он представляет собой определенного рода экзамен для продавцов и секретарей отдела продаж, в ходе которого проверяется умение работать с клиентом в рамках установленного Вами процесса. Метод требует привлечения специалистов в области продаж, но занимает мало времени. В отделе продаж, включающем от 5 до 15 сотрудников, аттестацию можно провести за один-три дня.

Аттестация позволяет оценить теоретические знания и практические навыки, которые приобрел Ваш менеджер. В теоретической части проверяется знание продавцом технологий продаж, таких как шаги продажи, техника вопросов, правила объявления цены, борьба с возражениями, организация личного вклада. В практической части проводится имитация продажи: продавец продает, а экзаменатор покупает. Чем упорнее экзаменатор будет сопротивляться, тем больше информации о навыках работы продавца Вы получите.

Почему продавцы работают плохо

Для улучшения работы отдела продаж нужно выявить причины, которые обусловили текущее состояние дел, и по мере возможности устранить их. В противном случае все усилия, направленные на улучшение работы, очень быстро сойдут на нет. Как показывает практика, причин плохой работы менеджеров достаточно много. Остановимся на проблемах, с которыми руководители сталкиваются чаще всего.

Неэффективное распределение рабочего времени

Сколько Ваши продавцы уделяют времени непосредственно продажам и сколько тратят на подготовку? Сколько контактов с клиентом возникает у них при таком распределении времени? Показатели эффективной работы следующие: продавец должен организовывать рабочее время таким образом, чтобы совершать в день 8-12 встреч с клиентами (если Ваш продавец сам едет к ним), успевать договориться по телефону о следующих встречах и подготовить необходимую информацию и материалы для клиента. На практике же средний показатель – примерно три встречи в день. Ищите, где и когда Ваш продавец тратит время зря.

Принципиальное распределение клиентов между менеджерами

Проанализируйте распределение клиентов между продавцами. Лучше всего группировать клиентов по следующим принципам:

По географическому положению. Все клиенты одного продавца находятся в определенном районе (страны, города). Таким образом оптимизируется время продавца, затрачиваемое на дорогу между клиентами при проведении переговоров. В случае работы в определенном регионе страны легче учитывать специфику клиентов (местное наречие, ценности).

По направлению деятельности. Предприятия, работающие в определенной отрасли, не только испытывают идентичные потребности, но и руководствуются схожими ценностями. Работая с такими потребителями, продавец не должен тратить время на сбор информации о специфике отрасли. Скажем так, один и тот же товар разными потребителями воспринимается по-разному. И продавать его надо по-разному (см. Один инструмент разным клиентам: пример из практики).

Отсутствие критериев оценки

Если у продавца нет четко сформулированных критериев оценки его труда, он не будет работать эффективно. Введите систему, при которой результаты деятельности отдела продаж будут измеряться в четких количественных единицах за конкретный промежуток времени. Иначе поставить перед продавцом задачу «продавать больше» невозможно. Ему будет непонятно – насколько больше, больше чего, как больше. Измерять можно оборот за месяц, количество проданных позиций, количество купивших клиентов, новых клиентов и так далее. Чем больше критериев оценки, тем проще самому продавцу стремиться к результативному, эффективному труду. Разные параметры оценки позволяют достигать различных результатов (см. Как продать новый товар: пример из практики): учет количества новых клиентов стимулирует развитие клиентской базы, измерение количества проданных позиций – продвижение новинок и так далее.

Вторичные выгоды продавцов

Иногда причиной плохой работы отдела продаж становится нежелание менеджеров продавать. Бывают ситуации, когда Вашему персоналу, каким бы он ни был профессиональным, невыгодно работать хорошо. Мотивация и премии тут ни при чем. Убедив Вас в том, что работа продавца сложна, можно получать подходящую зарплату и работать так, как удобно. Ведь если продавец перевыполнит план в этом месяце, в следующем Вы план увеличите и, чтобы получить премию, придется вновь перевыполнять его и так далее. Продавцы не хотят для себя такой жизни. Это один из примеров вторичной выгоды персонала, получаемой вместо достижения основной цели.

Для развития продаж необходимо определить все вторичные выгоды, иначе никакие усилия, направленные на улучшение работы, не дадут результата. Затем нужно устранить эти выгоды либо расстаться с людьми, которые их культивируют (см. Что выгодно компании – не всегда выгодно продавцам: пример из практики).

Неправильная формулировка конечной цели

Перед продавцом нужно поставить четко сформулированную цель. Отдел продаж не должен продавать, он должен продать. Цель должна предполагать результат, быть позитивной и измеримой. При неправильной постановке цели («продавать», «искать», «предлагать») процесс продажи может длиться сколь угодно долго и быть абсолютно бесплодным. Стоит только изменить формулировку («продать», «найти», «предложить», «подготовить») – и результат достигнут. Невозможно предъявлять претензии к сотрудникам, если цель не конечна. «Я же продавал, но не продал», – вот что Вы услышите в ответ.

Как увеличить продажи

Сначала нужно понять, что именно следует изменить, чтобы отдел продаж работал эффективнее. Оптимизируйте все составляющие работы продавцов, используя как внутренние ресурсы, так и внешние.

Организация работы

Организовать работу сотрудников отдела нужно таким образом, чтобы продавец отдавал минимум 90% рабочего времени общению с клиентом в рамках осуществления продажи. Всю работу по сопровождению (счета, документы, предложения, письма) можно поручить менее компетентному персоналу. Один секретарь отдела продаж способен обеспечить всеми необходимыми документами до десяти продавцов.

Компетенция сотрудников

Полная обеспеченность продавца всем необходимым для работы ничего не даст, если сотрудник не умеет продавать. Продажа – это технологичный процесс, предполагающий вполне определенные шаги реализации и инструменты. Есть люди, у которых наблюдается природная склонность к продаже, можно сказать – талант. Остальных нужно научить. Не умеющий продавать будет делать все что угодно, чтобы не заниматься этим.

Для получения достойных результатов стоит обратить внимание на несколько моментов в организации обучения и в программах тренингов. Я рекомендую проводить обучение с полным отрывом от работы. Лучше потерять три рабочих дня, чем не получить ожидаемого результата. Для обучения новому необходимо дистанцироваться от старого, а каждый телефонный звонок клиента будет возвращать к прошлому (и неправильному!) поведению при продаже. Самое главное в любом обучении – это экзамен по его окончании. Без экзамена сотрудники не станут и думать о том, что надо стараться запоминать материал.

Что касается программы тренинга, то для начинающих или уже работавших, но не проходивших обучение продавцов есть стандартный курс, предлагаемый большинством учебных центров. Начальный курс должен содержать следующие позиции: выяснение ситуации, сбор информации, личный вклад, техника вопросов, борьба с возражениями.

Мотивация

Даже обладающий специальными знаниями и навыками профессионал не способен достигать нужных результатов при отсутствии правильно построенной мотивации. Здесь есть несколько «подводных камней». Практически любую мотивацию можно отнести к одному из двух типов: мотивации стремления и мотивации избежания.

Мотивация стремления. Сотрудник строит свою деятельность таким образом, чтобы в итоге получить некие ценные для него блага. В этой части руководство, рассчитывая стимулировать сотрудника, нередко совершает ошибки. Например, предварительно не подготовив работника, преподносит ему в качестве благ то, что реально для него ценностью не является. Допустим, для молодого коллектива продавцов медицинская страховка может не представлять ценности – в отличие, например, от корпоративных праздников. А для продавцов в зрелом возрасте, обремененных семьей, ситуация, скорее всего, будет противоположной. Одной из целей предварительного обучения и промежуточных аттестаций как раз и является искусственное навязывание сотруднику удобной для компании системы мотивации. Однако нельзя забывать и о личных интересах каждого сотрудника, которые также желательно выяснить.

Мотивация избежания заставляет сотрудника совершать такие действия, которые позволят ему избежать нежелательных последствий. Применение такого метода мотивации при работе с персоналом отдела продаж должно быть максимально продуманно и скрыто. В бизнес-процессе продаж нетрудно определить моменты, когда применение мотивации избежания необходимо. Однако желательно разработать меры, которые блокировали бы дальнейшую деятельность продавца, но не воспринимались как карательные. Тогда эти меры будут его мотивировать, но не обострят отношения внутри коллектива, в отличие от прямого применения карательных санкций. Например, если Вы говорите сотруднику: «Ты не встретился с десятью покупателями, и я штрафую тебя на 100 долларов США», – это карательная мера. Но если Вы предупредите, что он должен провести десять встреч и, если встреч будет меньше, последует штраф в 100 долларов США, а если больше – премия, – это правильная мера.

Таким образом, еще до набора свежей группы активных менеджеров хорошо бы озаботиться ответами на некоторые ключевые вопросы:

  • Какая система мотивации выгодна для Вашей компании?
  • Что именно Вы хотели бы использовать в качестве мотивирующих факторов?
  • Какие ключевые элементы бизнес-процесса могут служить основой для дополнительной мотивации?
  • Каким образом Вы намерены учитывать личные мотивы своих будущих менеджеров?

Методик реализации такой технологии достаточно много, и каждая компания имеет возможность выбрать свои, наиболее действенные «кнуты и пряники». Однако в российских условиях до сих пор не принимается в расчет такой фактор, как ориентация деятельности персонала (см. На что ориентируются Ваши сотрудники). Я бы советовал уделить ему больше внимания.

Установив эти управляющие факторы, можно точно сказать, какая система мотивации подходит для конкретного человека и соответственно для группы в целом.

Контроль результатов

Один из важнейших критериев, определяющий успех работы отдела продаж, – это контроль деятельности. Без него невозможно ни применить мотивацию, ни поставить задачу, ни определить слабые места. Контролировать работу нужно по многим направлениям. Конечно, основные показатели – соответствие планов результатам, а также планирование рабочего времени. Если сотрудники будут просто качественно планировать время и достигать реализации запланированного, то результаты отдела продаж в целом будут хорошими. Остальные параметры контроля можно ввести как дополнительные.

Что читать дополнительно

Иванова С. Продажи на 100%. Эффективные техники продвижения товаров и услуг. М., 2006. Книга будет полезна в первую очередь Вашим менеджерам по продажам. Включено много ситуационных примеров и задач, которые повысят профессиональный уровень Ваших продавцов.

Полезные интернет-ресурсы

www.kpd.com.ua/articles/article_print.php?id=89 — Статья рассказывает о том, что делать, если у Ваших продавцов пропало желание продавать.

Руководителю на заметку

Как заставить работать отдел продаж

  1. Способы выявления слабых сторон продавцов:
    • прямой тест;
    • аттестация.
  2. Основные причины плохой работы менеджеров:
    • неэффективное распределение рабочего времени;
    • принципиальное распределение клиентов между менеджерами;
    • отсутствие критериев оценки деятельности;
    • вторичные выгоды продавцов;
    • неправильная формулировка конечной цели.
  3. Где искать ресурсы для хороших продаж:
    • организация работы;
    • компетенция сотрудников;
    • мотивация.
  4. Контроль результатов
    Контролировать работу нужно по многим направлениям. Основные контролируемые показатели – соответствие планов результатам и планирование рабочего времени. Если сотрудники будут просто качественно планировать свое время и достигать реализации запланированного, то результаты отдела продаж в целом будут хорошими.

По материалам статьи «Как заставить работать отдел продаж»
Автор: Роман Костров | Совладелец и руководитель компании Radvert.ru, Санкт-Петербург

© СМИ «Генеральный Директор»

 
Работаем по всей России

+7(812) 912-2268
 
Advertisement


Разработка этого сайта осуществлена при поддержке рекламного агентства полного цикла Ultra Media Group - все виды рекламных услуг - полиграфия, креатив, веб-разработки, дизайн, СЕО-продвижение, наружная реклама, медиа-реклама.

 
Использование материалов сайта допускается только с разрешения редакции сайта. По вопросам информационного сотрудничества обращайтесь radvert@radvert.ru
Эти статьи просто полезно почитать